Resumo do artigo para você que está sem tempo
Neste artigo, abordamos por que a motivação dos funcionários caiu tanto nos últimos anos e o que gestores e RH podem fazer a respeito. Os dados mais recentes da Gallup, do estudo Engaja S/A (FGV e Flash) e da ADP mostram que o engajamento está em queda no mundo todo, e gestores costumam ser o grupo mais afetado.
A base científica vem da teoria da autodeterminação, que aponta autonomia, competência e pertencimento como as três necessidades por trás de uma motivação sustentável. A partir daí, exploramos as quatro armadilhas da motivação descritas por Clark e Saxberg (incompatibilidade de valores, falta de autoeficácia, emoções perturbadoras e erros de atribuição), com exemplos práticos de situações reais e o que fazer, ou evitar, em cada uma.
Também mostramos que motivação pode, sim, ser medida. Uma combinação de pesquisas estruturadas (como eNPS e índice de satisfação) com indicadores comportamentais (rotatividade, absenteísmo, produtividade) dá um diagnóstico muito mais confiável do que qualquer métrica isolada.
O artigo fecha reforçando que diagnosticar a causa real da desmotivação é o primeiro passo antes de qualquer intervenção, e que cuidar da motivação da liderança direta é parte essencial de cuidar da motivação de todo o time.
A motivação dos funcionários segue sendo um dos temas mais discutidos em gestão de pessoas. E os dados mais recentes mostram por que isso importa tanto: o engajamento está caindo no mundo todo, inclusive no Brasil.
Segundo o relatório State of the Global Workplace, da Gallup, o engajamento global caiu para 20% em 2025, o menor nível desde 2020. Cada ponto percentual perdido representa cerca de 21 milhões de trabalhadores engajados a menos. A Gallup estima que, em 2025, o baixo engajamento custou à economia mundial cerca de US$ 10 trilhões em produtividade perdida, o equivalente a 9% do PIB global. Entre líderes e gestores, a queda foi ainda mais acentuada: o engajamento de gestores caiu de 30% em 2023 para 22% em 2025, bem mais rápido do que entre os demais colaboradores. (Gallup, 2026)
No Brasil, o cenário é parecido. O estudo Engaja S/A, conduzido pela FGV EAESP (Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas) em parceria com a Flash, mostrou que o engajamento dos profissionais brasileiros caiu para 39% em 2025, o menor nível da série histórica da pesquisa, uma queda de cinco pontos percentuais em relação a 2024. Isso significa que mais de seis em cada dez profissionais estão desmotivados ou ativamente desengajados. O desengajamento custa cerca de R$ 77 bilhões por ano às empresas brasileiras, o equivalente a 0,66% do PIB nacional. Mais de 40% dos profissionais admitem perder de uma a duas horas de produtividade por dia por falta de motivação, e mesmo entre executivos, que ainda têm o maior índice de engajamento (65%), esse grupo teve a maior queda no último ano: sete pontos percentuais. (Forbes Brasil, 2025)
Um dado interessante do mesmo estudo: em 2025, boas práticas de gestão passaram a pesar mais no engajamento do que a confiança na liderança. E as três práticas com maior efeito medido foram trabalho remoto ou híbrido, folga de aniversário e benefícios flexíveis, ainda pouco adotadas na maioria das empresas. Treinamentos e avaliações de desempenho, por outro lado, apareceram com baixo impacto sobre a motivação, mesmo sendo prioridade de investimento de muitas empresas. (FGV, 2026)
Já a pesquisa People at Work, do ADP Research Institute (braço de pesquisa da ADP, multinacional de folha de pagamento e gestão de pessoas), mostrou que o percentual de trabalhadores brasileiros totalmente engajados subiu de 27% para 29% entre 2024 e 2025, uma melhora tímida, mas real. O mesmo estudo revelou uma diferença expressiva entre homens (31% totalmente engajados) e mulheres (22%, após uma queda de nove pontos). E confirmou algo que muita gente sente na prática: entre quem se sente parte de uma equipe de alta performance, 52% relatam estar totalmente engajados, contra apenas 10% entre quem não se sente parte de uma equipe assim. (Business Moment, 2025)
Vale um adendo metodológico: Gallup, Engaja S/A e ADP usam metodologias e escalas diferentes, então os percentuais não são diretamente comparáveis entre si. O que os três têm em consistente é a direção do sinal: motivação e engajamento estão sob pressão, e gestores costumam ser o grupo mais afetado.
O que a ciência diz sobre motivação
Entender por que as pessoas perdem a motivação passa por entender o que as motiva de verdade. A teoria da autodeterminação (Self-Determination Theory), de Edward Deci e Richard Ryan, é uma das mais estudadas sobre esse tema, e segue sendo confirmada por pesquisas recentes.
Segundo essa teoria, a motivação verdadeiramente sustentável (a chamada motivação autônoma, quando a pessoa faz algo porque quer, não só porque precisa) depende da satisfação de três necessidades psicológicas básicas:
- Autonomia: sentir que tem escolha e controle sobre o próprio trabalho.
- Competência: sentir que é capaz e está progredindo.
- Pertencimento: sentir-se conectado e valorizado pelas pessoas ao redor.
Uma revisão publicada em 2024 reforça que, quando essas três necessidades são atendidas, os resultados são consistentes: mais engajamento, melhor desempenho e mais bem-estar. Quando são frustradas, o resultado também é consistente, mas na direção oposta: mais esgotamento, insatisfação e rotatividade. (MDPI, 2024) Uma metanálise mais recente, de 2026, chega à mesma conclusão ao reunir dezenas de estudos: o suporte que líderes dão à autonomia, à competência e ao senso de pertencimento dos funcionários prevê, de forma consistente, resultados adaptativos no trabalho. (PMC, 2026)
Na prática, isso quer dizer que motivar não é só sobre reconhecimento ou remuneração. É sobre dar às pessoas escolha real sobre como fazer seu trabalho, oportunidades genuínas de desenvolver competência, e um ambiente onde elas se sintam parte de algo maior.
As quatro armadilhas da motivação
Além da teoria da autodeterminação, um modelo bastante usado por gestores e profissionais de RH é o dos pesquisadores Richard E. Clark e Bror Saxberg, publicado na Harvard Business Review. Eles descrevem quatro “armadilhas da motivação”: situações específicas que fazem um funcionário perder a motivação, cada uma exigindo uma resposta diferente. Aplicar a estratégia errada pode piorar o problema. (HBR, 2019)
1. Incompatibilidade de valores: “Não me importo o suficiente para fazer isso”
Acontece quando a tarefa não parece conectada a nada que o funcionário valoriza.
Situação prática: um analista recebe a missão de preencher uma planilha de controle todo mês, sem nunca saber para que ela serve. Depois de alguns meses, ele passa a atrasar a entrega e a cometer erros.
O que fazer: explicar por que a tarefa importa, mostrar como ela se conecta a algo que a empresa (e o próprio funcionário) valoriza, e deixar claro o benefício futuro de executá-la bem. Manter um canal aberto para conversas e feedback ajuda a identificar rapidamente esse tipo de desconexão.
O que não fazer: repetir a ordem com mais firmeza ou insistir que “é assim que sempre foi feito”. Isso não resolve a desconexão de valor, só aumenta a resistência.
2. Falta de autoeficácia: “Acho que não sou capaz de fazer isso”
Quando o funcionário não acredita que vai conseguir, ele simplesmente não tenta com energia total.
Situação prática: uma pessoa recém-promovida a líder de equipe evita tomar decisões importantes e delega tudo para não errar.
O que fazer: relembrar desafios parecidos que a pessoa já superou, mostrar exemplos de outras pessoas que passaram por situação semelhante, e quebrar a tarefa grande em etapas menores e mais gerenciáveis. Um feedback específico, apontando progresso real, costuma ser mais eficaz do que um discurso motivacional genérico.
O que não fazer: dizer apenas “você consegue” sem apoio concreto, ou aumentar a cobrança sem dar ferramentas. Isso reforça a sensação de incapacidade em vez de reduzi-la.
O outro lado da mesma armadilha: às vezes o problema é o oposto. Um funcionário talentoso se sente subaproveitado numa tarefa que considera abaixo da sua capacidade, e por isso não se dedica de verdade.
Situação prática: um especialista sênior é escalado para uma tarefa operacional durante uma transição de equipe, e passa a fazer o mínimo necessário.
O que fazer: reconhecer abertamente que a tarefa está aquém do potencial da pessoa, explicar por que ela é a pessoa certa para essa fase específica, e negociar um prazo ou compensação (um projeto mais desafiador depois, por exemplo).
O que não fazer: ignorar a queixa ou tratar a insatisfação como falta de comprometimento. Isso costuma azedar a relação ainda mais.
3. Emoções perturbadoras: “Estou muito chateado para fazer isso”
Ansiedade, raiva ou tristeza dificultam a motivação, mesmo quando a pessoa quer se dedicar.
Situação prática: depois de uma mudança organizacional (fusão de equipes, corte de orçamento, saída de um colega), um funcionário fica visivelmente mais disperso e menos produtivo.
O que fazer: criar espaço para que a pessoa seja ouvida, com escuta ativa e empatia genuína. Isso, sozinho, já reduz a intensidade da emoção negativa. Se a dificuldade persistir, oferecer apoio estruturado (RH, apoio psicológico, ajuste temporário de carga) faz diferença.
O que não fazer: cobrar produtividade “normal” ignorando o contexto emocional, ou minimizar o que a pessoa está sentindo. Isso tende a aprofundar o desengajamento.
Vale reforçar: gestores também sofrem esse efeito, e com força redobrada. Os dados da Gallup mostram justamente isso: o engajamento de gestores caiu mais do que o de suas equipes nos últimos anos, especialmente em contextos de reestruturação organizacional. (Gallup, 2026)
4. Erros de atribuição: “Não sei o que deu errado com isso”
Quando o funcionário não consegue identificar a causa real da própria falta de motivação, ou atribui o problema a algo que considera impossível de resolver, ele trava.
Situação prática: um colaborador vem repassando uma tarefa recorrente para colegas, alegando falta de tempo, mas o problema real é que ele não sabe por onde começar.
O que fazer: ajudar a pessoa a nomear com clareza o que está travando a tarefa, e mostrar, com exemplos concretos, que quase sempre existe um caminho possível.
O que não fazer: aceitar a explicação superficial (“não deu tempo”) sem investigar a causa real. Isso sobrecarrega o resto da equipe e não resolve nada.
Dá para medir motivação? Sim
Motivação é subjetiva, mas isso não significa que seja imensurável. Na prática, ela é acompanhada por uma combinação de pesquisas diretas (o que as pessoas dizem) e indicadores comportamentais (o que as pessoas fazem). Nenhuma métrica isolada conta a história inteira: o valor está em olhar para o conjunto, ao longo do tempo.
| Métrica | O que mede | Como calcular ou aplicar |
|---|---|---|
| eNPS (Employee Net Promoter Score, ou Índice de Recomendação do Funcionário) | Disposição de recomendar a empresa como lugar para trabalhar | Uma pergunta, escala de 0 a 10: “quanto você recomendaria esta empresa como lugar de trabalho?”. eNPS = % promotores (9-10) − % detratores (0-6). Varia de -100 a +100 |
| Índice de satisfação (ESAT) | Quão satisfeito o funcionário está com o trabalho, colegas e condições | Pesquisas regulares com escalas de satisfação (geralmente de 1 a 5 ou 1 a 10) |
| Pesquisa de clima/engajamento estruturada | Percepção sobre liderança, reconhecimento, propósito, condições de trabalho | Questionários padronizados aplicados periodicamente (trimestral ou semestral), com o mesmo conjunto de perguntas ao longo do tempo para permitir comparação |
| Taxa de participação nas pesquisas | Nível de engajamento com o próprio processo de escuta | Queda na taxa de resposta costuma ser, em si, um sinal de alerta |
| Rotatividade (turnover) | Quantos funcionários saem em um período | (Número de saídas / número total de funcionários) × 100. Vale separar saídas voluntárias das involuntárias, pois contam histórias diferentes |
| Absenteísmo | Ausências não planejadas | (Dias de ausência / dias úteis totais) × 100. Picos de absenteísmo costumam preceder pedidos de demissão |
| Produtividade e cumprimento de metas | Entregas realizadas frente ao esperado | Acompanhamento de indicadores já usados pela área (metas, OKRs, prazos), cruzado com os dados de clima |
Na prática, a recomendação é combinar uma pesquisa estruturada e recorrente (o “termômetro” qualitativo) com indicadores comportamentais como rotatividade e absenteísmo (os “sintomas” quantitativos). Quando os dois apontam na mesma direção, o diagnóstico fica muito mais confiável do que olhar para qualquer um isoladamente.
Uma boa estratégia de escuta contínua, o chamado employee listening, é o que permite transformar esses números em ação antes que a queda de motivação vire pedido de demissão.
O papel do RH e da liderança
Já falamos aqui sobre o papel do RH na motivação e no desempenho dos funcionários e sobre a relação entre motivação e cultura organizacional. O ponto central segue o mesmo: antes de aplicar qualquer estratégia, é preciso diagnosticar com precisão qual é a causa real da desmotivação. Aplicar a solução errada, além de não resolver, pode piorar o quadro.
Os dados mais recentes reforçam um ponto adicional: gestores não são só quem aplica as estratégias de motivação, eles também são um dos grupos mais afetados pela queda de engajamento. Cuidar da motivação da liderança direta é, cada vez mais, parte da estratégia de cuidar da motivação de todo o time.